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Théories du management

Dernière mise à jour : avr. 20



Le management c'est quoi en fait ?

Le terme management vient de l’anglais, c’est une déclinaison du verbe « to manage » qui signifie « réussir, se débrouiller ». Ses origines sont latines avec le mot « manus » qui signifie « main » : cela indiquerait donc un travail manuel ou bien basé sur de la manipulation.

« Activité visant à obtenir des hommes un résultat collectif en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au changement ». (Peter Drucker)

Peter Drucker retient également que le terme « management » désigne tout ce qui est nécessaire pour conduire une action, quelle que soit sa taille ou sa dépendance. Il inclut donc toutes les fonctions de direction : administration, organisation, fonctionnement, prévisions…etc. Le terme de « manager » a lui aussi une signification large : il peut s’utiliser sans limitation pour beaucoup de catégories socioprofessionnelles. D’un point de vue pratico-pratique, on peut donc dire que c’est un « chef » qui est à la tête d’une ou de plusieurs équipes comprenant un nombre variable de personnes : directeurs, chefs d’entreprise, chefs de service, « middle managers »…etc.


Le management est donc une « science vivante », qui anime une organisation, en ayant une activité à la fois de pilotage sur les structures mais aussi sur l’ensemble des techniques et des méthodes de direction, pour favoriser certains comportements humains, dans le but d’atteindre un certain niveau de performance.


Quelles sont les théories et les modèles majeurs du management ?


La théorie des organisations fournit aux managers des grilles de lecture afin qu’ils puissent évaluer les situations auxquelles ils sont confrontés. Ainsi, ils peuvent décider d’adopter le comportement le plus adéquat possible. Ces théories visent l’amélioration des performances au sein de l’entreprise et développent, de ce fait, une approche centrée avant tout sur leur rationalisation.

Pour comprendre ce qu’est le managérat, voyons un peu comment celui-ci s’est développé, depuis son apparition, avec certaines des théories et modèles traditionnels et ce jusqu’à aujourd’hui.


L’école classique et la rationalité


F.W Taylor

F. W. Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) : la rationalité productive

Dès 1911, Taylor prône une méthode « scientifique » de conception du travail basée sur l’analyse de celui-ci et sur l’optimisation de tâches. Le principe est d’éviter tout gaspillage, et en particulier le « gaspillage humain ». La théorie de l’OST implique une gestion et une coordination des tâches rigoureuses afin d’établir et de maintenir un travail optimum.

Les trois axes principaux de cette rationalisation portent sur :

  • La division horizontale du travail (attribution d’une tâche simple à chaque salarié pour automatiser et accélérer les gestes),

  • La division verticale du travail (distinction entre le travail intellectuel et celui d’exécution) qui détermine la meilleure façon d’accomplir une tâche que Taylor nomme « The One Best Way »,

  • Le salaire basé sur le rendement et le contrôle des tâches effectuées.


Henry Ford

H. Ford (Etats-Unis, 1863, 1947) : Five dollar a day

Ford, reprenant les principes de Taylor, met en place une méthode industrielle alliant la


standardisation et l’OST dans le but de réduire les coûts afin de proposer des produits peu onéreux et de favoriser ainsi leur consommation de masse. Le tout en motivant les salariés avec des salaires élevés :

Production en grandes séries de produits identiques,

Travail à la chaîne : le produit se déplace sur une chaîne de montage (l’individu garde son poste),

Spécialisation horizontale : la production est découpée en tâches élémentaires,

Le « five dollars a day » : motiver les salariés par le salaire.






Henri Fayol

H. Fayol (France, 1841-1925) : la rationalité administrative

En 1916, Fayol définit le management à partir de 5 caractéristiques en partant uniquement des fonctions administratives : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il propose une « saine administration de l’entreprise, basée sur des valeurs morales et le respect de ses subordonnés ». Il établit une typologie des rôles managériaux tout en identifiant un grand nombre de qualités propres aux managers : capacité de comprendre, de juger, de décider, de faire preuve de dignité, d’énergie, d’éthique, et d’éducation nécessitant des connaissances générales.





M. Weber


M. Weber (Allemagne, 1864-1920) : la rationalité structurelle

Dans son ouvrage « Economie et société » (posthume 1921), Weber étudie le champ managérial et défend la bureaucratie comme étant parfaite pour créer une conscience précise et sans structuration, la seconde précédant nécessairement la première, selon lui, et l’une n’existant pas sans l’autre.

  • La division du travail (le poste, les tâches et les responsabilités de chaque salarié sont définis avec précision),

  • La hiérarchie (c’est la relation entre le patronat et les salariés). Celle-ci doit être définie de façon explicite (limites précises de l'autorité de chacun),

  • La sélection du personnel (il faut privilégier la formation et les connaissances lors des recrutements),

  • Les règles et règlements sont normalisés (elles doivent être appliquées pour assurer une uniformité du travail et normaliser les tâches réalisées),

  • Le caractère impersonnel des relations (les relations interpersonnelles doivent rester neutres). L'utilisation et l’application de règles et de règlements doit permettre de neutraliser tout conflit entre les individus,

  • L’avancement (les employés reçoivent un salaire fixe et obtiennent de l'avancement en fonction de leurs compétences et leur ancienneté).

Les limites de cette école

  • L’hétérogénéité des organisations n’est pas prise en compte,

  • Un grand nombre de besoins humains (appartenance, reconnaissance…) sont ignorés,

  • Les relations interpersonnelles et intergroupes ne sont pas traitées,

  • Les interactions entre l’environnement contextuel et l’organisation sont ignorées.

L‘école des relations humaines

L’école des relations humaines préconise le découpage des tâches en réalisations simples, et un travail organisé, coordonné et contrôlé par la hiérarchie (l’homme n’est qu’un simple exécutant et privé d’autonomie).


E. Mayo

E Mayo (Australie, 1881 – 1946) : La Western Electric

Elton Mayo s’est intéressé en premier à l’interaction entre les conditions de travail des salariés et la productivité de l’entreprise. Son enquête au sein de la Western Electric (Chicago, USA) de 1924 à 1932, partait du postulat Taylorien que la productivité des salariés dépend des conditions matérielles de travail. Pourtant, celle-ci a mis en évidence que les salariés sont dominés par une logique basée sur les émotions : le climat social au sein de l’organisation joue un rôle important sur le comportement et la performance des ouvriers. D’autres variables sont également apparues :

  • Les rapports hiérarchiques sont meilleurs avec un management plus participatif,

  • Les salariés ont besoin de reconnaissance sociale,

  • Les salariés ont besoin d’avoir un sentiment d’appartenance à un groupe,

  • Les salariés doivent satisfaire leurs besoins sociaux primaires,

  • Les salariés sont plus motivés s’ils participent à la mise en place d’objectifs communs,

  • Il existe un leadership informel.



A. Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) : la hiérarchie des besoins

Maslow s’interroge sur la motivation de l’homme au travail, pour ce faire il regarde au travers des besoins humains : physiologiques, psychologiques, sociaux et culturels comme des besoins primaires et secondaires qu’il hiérarchise et ordonne sous forme de pyramide.


A. Maslow


K. Lewin (1890 – 1947, Allemagne) : Le leadership et la dynamique de groupe

Lewin émet l’hypothèse qu’il est plus aisé de faire évoluer un groupe qu’une personne isolée. Il réalise une expérience où il teste trois modes de leadership :

Kurt Lewin

Le leadership « autoritaire » où le leader donne des ordres en restant éloigné des subordonnés,

  • Le leadership « démocratique » où le leader dirige le groupe en acceptant les remarques et la discussion,

  • Le leadership du « laisser-faire » où le leader ne s’implique pas et c’est le groupe qui sollicite ce dernier pour obtenir les directives et les informations dont il a besoin.

Le résultat de cette expérience démontre que le style de leadership influence la productivité des salariés et Lewin recommande le leadership démocratique qui semble être le plus productif.




D. McGregor (1906 – 1964, Etats-Unis) : Les Théories X et Y

McGregor propose une théorie basée sur deux conceptions de l’homme au travail :

D. McGregor

  • La théorie X : l’homme n’aime pas travailler, n’est pas ambitieux et rejette les responsabilités. C’est en général la vision des dirigeants et elle sous-entend que l’homme doit être dirigé et contrôlé. Ici, il s’agit de recourir à un management basé sur l’autorité qui est souvent mal vécu par les individus et qui a pour effet d’augmenter leur aversion pour le travail,

  • La théorie Y : l’homme est motivé par son travail où il trouve de la satisfaction personnelle, il sait faire preuve de responsabilité, de créativité et d’initiative. Ici, il est fait appel à un management plutôt de type participatif.

L'observation réalisée par Mac Gregor indique que le type de pratique managériale d'une organisation s'explique avant tout par les valeurs et les stratégies misent en place par ses dirigeants. Il considère que la théorie Y correspond plus à la nature humaine que la théorie X car elle

« Donne la possibilité à l’encadrement d’innover, de découvrir de nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain ».

Il met aussi en évidence quatre variables du leadership et évoque les caractéristiques du leader, parmi lesquelles il mentionne

« Le pouvoir d’organiser et d’amorcer l’action, de résoudre les problèmes, de maintenir ouvertes et efficaces les voies de communication, d’accepter les responsabilités, et la pratique des interactions sociales ».


L’école de la contingence

La notion de contingence réfute l’hypothèse dite « classique » où il existe une structure idéale et universelle de l’organisation. Cette école présente les organisations comme ayant avant tout la forme d’un système organique évoluant dans un écosystème. Celle-ci est donc liée à la nature de son environnement, c’est-à-dire à son système socio-politique ainsi qu’aux buts et aux stratégies fixées par les dirigeants de l’entreprise. Dès lors, la régulation interne d'une organisation doit être aussi variée que l'environnement dans lequel elle évolue. Deux principes apparaissent :

  • L’ajustement qui explique le rapport de l'entreprise à son environnement,

  • La cohérence interne du système qui décrit le fonctionnement interne de l'organisation.

Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables. Pour Mintzberg, c'est cette cohérence entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation.


H. Mintzberg

H. MINTZBERG (Né en 1939, Canada) : Les 4 facteurs de la contingence

Pour Mintzberg, il existe 4 facteurs de contingence d’une organisation :

  • L’âge et la taille qui influencent son degré de complexité et de formalisme,

  • Le système technique qui représente l’ensemble des processus dans la conception des biens ou des services,

  • Un environnement complexe nécessite une structure de type organique,

  • Le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet et est très formalisé.


Les professionnels


P. Drucker (1909 – 2005, Autriche) : La DPO

A l'origine de nombreux concepts comme l'esprit d'entreprise, l'innovation systématique et la DPO (cette dernière se situant dans la continuité des travaux de McGregor), Drucker propose un processus qui consiste pour un responsable hiérarchique à définir avec ses collaborateurs, leurs objectifs, ainsi que les moyens à mettre en œuvre et les délais dont ils disposent pour les réaliser. Ces objectifs sont fixés de façon descendante, depuis le plus haut niveau hiérarchique de l’organisation jusqu'aux collaborateurs. Chaque couche de l’organisation contribue ainsi à la réalisation des objectifs de celle-ci. Ainsi, la coordination et la performance de toute l’organisation passe par la définition précise des performances à atteindre de chaque service et de chaque employé.

Avantages :

  • Développe une culture d’entreprise orientée sur les résultats et non sur les tâches (cela donne du sens aux tâches à accomplir),

  • Responsabilise (chacun organise son travail en toute autonomie pour atteindre les résultats fixés),

  • Motive et implique,

  • Facilite la planification et le contrôle des moyens.

Inconvénients :

  • Processus chronophage,

  • Possibilité de dérive technocratique et autoritaire.


O. Gélinier

O. GELINIER (1916 – 2004, France) : La DPPO

C’est lui qui introduit, en 1966, le concept et le mot « management » en France. Partant du concept de la DPO de Drucker, Gélinier proposer la DPPO :

« Le style de management qui organise méthodiquement chez chaque membre du personnel une forte motivation fondée moins sur la contrainte que sur l’identification entre les besoins de développement de chacun et les objectifs professionnels que l’entreprise lui propose ».

Trois sous-systèmes forment la colonne vertébrale de la

DPPO :

  • Les objectifs : ils sont formalisés (organisation, divisions, unités opérationnelles, fonctions…) et évalués,

  • Les structures : le model structurel de l’entreprise doit être revu afin de faire de chacune de ses parties un « centre de responsabilités » à part entière,

  • Les procédures participatives : c’est un moyen de mobiliser les salariés :

« Ce sont une confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique, entre les objectifs qui expriment les ambitions de l’entreprise et les objectifs personnels de développement des individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de motivation s’exprimant par un engagement personnel de chacun. Pour que ce dialogue ait les meilleures chances d’aboutir au résultat escompté, il est utile de lui donner le soutien d’une procédure formalisée ».
  • C’est la participation à la fixation des objectifs qui permet de promouvoir l’engagement personnel des salariés.


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