Vers la fin du management ?

1. Introduction

Depuis plus d’une décennie, la question refait surface à intervalles réguliers : le management serait-il en voie d’extinction ? Les modèles horizontaux, les entreprises dites « libérées », l’autogestion ou l’autonomie croissante des équipes laisseraient croire que les organisations peuvent se passer de managers. Cette perspective peut séduit, intriguer, inquiéter même… Mais correspond-elle à la réalité vécue par les équipes, les dirigeants et les organisations ?

Dans les faits, ce n’est pas le management qui disparaît, mais une certaine forme de management qui est rejetée. Ce n’est pas la fonction qui s’efface, mais le modèle qui évolue. Le manager ne perd pas son utilité ; il la redéfinit. Son rôle ne s’éteint pas, il se déplace. Il quitte progressivement les territoires du contrôle, de la supervision et du pilotage vertical pour investir un espace infiniment plus exigeant : celui de la relation humaine.

À l’heure où les organisations affrontent des transformations profondes (hybridation du travail, complexité croissante, volatilité des attentes, quête de sens…etc.), la qualité du lien entre manager et équipe devient un facteur déterminant de performance et de stabilité. Loin d’annoncer la fin du management, notre époque met en lumière ce qui en constitue l’essence.

2. Les jeunes générations ne rejettent pas le management, elles rejettent le « mauvais management »

Contrairement aux raccourcis parfois mobilisés dans le débat public, les nouvelles générations ne réclament pas la disparition des managers. Elles demandent autre chose : un rapport au management qui ne les infantilise pas, qui ne les contraint pas inutilement, et qui reconnaît leur besoin d’autonomie sans pour autant abandonner l’accompagnement humain.

Le Global Gen Z & Millennial Survey 2023–2024 de Deloitte montre que les jeunes recherchent avant tout un management transparent, humain et participatif, et qu’ils fuient les modèles de contrôle excessif. De même, le rapport State of the Global Workplace 2022–2024 de Gallup révèle que 70 % de la variance d’engagement des collaborateurs dépend directement de la qualité de la relation avec leur manager. Enfin, BCG (What Gen Z Really Wants From Work, 2023) souligne que les attentes principales des jeunes concernent le feedback régulier, le développement professionnel, la reconnaissance, un sentiment d’utilité et un véritable dialogue. Ce qu’ils rejettent tient moins à la figure du manager qu’à certaines postures : l’absence d’écoute, la distance, le manque d’explications, la rigidité ou la faible disponibilité.

Cette évolution n’est pas un caprice générationnel. Elle prolonge une transformation plus large : le besoin d’un management adapté, capable de comprendre les individus, leurs rythmes, leurs compétences et leurs motivations. La relation devient le principal instrument d’efficacité : ce que les collaborateurs attendent, ce n’est pas qu’on les surveille, mais qu’on les accompagne selon leurs besoins et les réalités du travail. Un style managérial unique (trop directif ou trop lâche) génère du désengagement, tandis qu'un style capable de s’adapter augmente la performance et réduit le turnover jusqu'à 30 %.​

3. Le rôle du manager s’est déplacé vers la relation et l’accompagnement

Pendant longtemps, le manager a été perçu comme celui qui planifie, supervise, organise, évalue. Si ces dimensions n’ont pas disparu, bien évidemment, elles ne constituent plus le cœur du métier. L’environnement de travail s’est complexifié, les équipes sont plus diverses, la distance physique s’est installée, les attentes se sont individualisées. Dans ce contexte, le manager n’est plus d’abord un technicien de l’organisation : il est un acteur du lien humain. Son rôle s’apparente désormais à celui d’un facilitateur. Il donne du sens, clarifie les priorités, fluidifie les interactions, régule les tensions, encourage la coopération, accompagne les trajectoires professionnelles. Il devient un repère dans des environnements où l’incertitude est forte et où la communication ne va plus de soi. Le manager de demain, et déjà celui d’aujourd’hui, n’est plus un contrôleur de tâches mais un régulateur des relations et un soutien du collectif.

Selon McKinsey (The New Era of Talent, 2022), les compétences managériales les plus recherchées sont l’empathie, la capacité à donner du sens, à réguler les tensions et à communiquer efficacement. De même, Harvard Business Review dans The Leader as Coach (2020) montre que le rôle de coach est devenu central : un manager performant accompagne, soutient et fait grandir ses collaborateurs plutôt que de simplement contrôler leurs actions. L’ANACT (2023) souligne également que, dans les organisations modernes, le manager joue un rôle crucial pour réguler les interactions et maintenir la cohésion, particulièrement dans les environnements hybrides ou complexes.

Cette transformation ne s’improvise pas. Elle demande des compétences nouvelles : la capacité à écouter sincèrement, à formuler un feedback pertinent, à ajuster son niveau d’intervention, à instaurer un climat de confiance, à maintenir une cohésion malgré la distance ou la diversité des métiers. Là où l’ancien modèle se focalisait sur les procédures, le modèle contemporain valorise la qualité de présence, l’attention portée aux personnes et la maîtrise des interactions.

Cette évolution vers le relationnel implique des comportements adaptatifs : le manager ajuste sa posture (dirigeant, coachant, soutenant, déléguant) selon les besoins. Skillsday (2025) et Fasterclass (2024) confirment que cette capacité à « lire le contexte » (compétences individuelles, maturité d'équipe, contraintes opérationnelles…etc.) maximise l'engagement et la performance durable.​

Ainsi, le management n'a pas disparu ; il a retrouvé sa fonction originelle : gérer des humains dans des situations variées, non pas des tâches uniformes.​

4. Les tentatives de suppression des managers échouent souvent

Plusieurs organisations, comme Zappos ou Valve, ont mené l’expérience de fonctionner sans managers. En supprimant les lignes hiérarchiques, elles ont voulu instaurer une autonomie totale. Ces initiatives se révèlent riches d’enseignements : l’absence de rôle formel ne supprime pas pour autant le besoin fonctionnel. Dans la plupart des cas, des figures de leadership informel apparaissent rapidement. Il s’agit souvent de personnes capables d’écouter, de clarifier, de rassembler, de décider quand la situation l’impose, de réguler les tensions ou de faire lien entre les équipes. En d’autres termes, ce sont des managers sans titre officiel, mais qui exercent pleinement la fonction.

Ces expérimentations, comme d’autres entreprises dites « libérées », montrent que les collectifs humains ne peuvent fonctionner sans régulation relationnelle. Ils nécessitent des points d’appui, des médiateurs, une coordination émotionnelle, une structuration symbolique et un référent pour stabiliser les échanges. Le management, loin de disparaître, change simplement de forme — parfois même à l’insu des organisations qui cherchent à l’abolir.

Ainsi, Zappos, en adoptant l’holacratie pour supprimer les postes managériaux, a vu émerger de nouveaux rôles de leadership informels destinés à répondre aux besoins de coordination et d’arbitrage (Harvard Business Review, 2016–2022). Valve a observé le même phénomène : malgré l’absence de managers formels, les collaborateurs ont spontanément identifié des leaders naturels pour maintenir la cohérence et assurer la prise de décision (New York Times, 2021).

Ces exemples mettent en évidence que le management reste structurellement indispensable, notamment dans les contextes complexes où les ajustements situationnels deviennent déterminants (conflits, priorisation, crises). Le Passages Project (2021) souligne d’ailleurs que la « gestion adaptative », qui adapte en continu méthodes et communication selon les retours du terrain, constitue une condition essentielle à la durabilité des actions collectives. Le management ne peut donc être considéré ni comme interchangeable ni comme périmé : il constitue un pilier fondamental de toute organisation humaine.

5. La taille et le secteur influencent la forme du management, pas son existence

Le management relationnel ne s’exprime pas de la même manière dans une start-up, une PME ou une grande organisation, mais il demeure nécessaire partout où des individus doivent coopérer.

• Dans les petites structures, il se traduit par une proximité quotidienne, une communication directe et un ajustement permanent aux réalités du terrain.

• Dans les PME, il s’articule autour de la cohésion, de la culture interne et de la circulation des informations.

• Dans les grandes organisations, il devient le maillon qui relie des systèmes complexes, un passeur de sens et un garant de l’alignement entre les équipes.

De même, les secteurs d’activité influencent les modalités du management, mais jamais sa nécessité. Dans l’industrie, la relation se construit surtout autour des enjeux de sécurité et de coordination. Dans le médico-social, elle repose sur la prévention du stress, de la gestion émotionnelle et du soutien aux équipes. Dans le secteur des services ou du digital, elle prend souvent la forme d’une animation collective, d’un encouragement à l’innovation et d’une régulation du travail hybride.

Dans tous les cas, le manager demeure celui qui relie, clarifie, soutient et accompagne. Sa présence relationnelle est ce qui permet au travail collectif d’exister pleinement.

6. Conclusion

La question : « Le management touche-t-il à sa fin ? » appelle une réponse nuancée. Si le management « classique » s’efface progressivement, ce n’est pas pour laisser place à un vide organisationnel mais à un rôle plus fin, plus exigeant et plus central. Les organisations modernes ont besoin de managers capables de créer de la confiance, de maintenir des relations saines, d’encourager le développement professionnel et d’assurer une communication sincère et structurante. ANDRH (2017) et Assessfirst (2025) confirment que cette capacité relationnelle et communicationnelle génère performance durable, rétention des talents et innovation.

Ce n’est plus la hiérarchie qui fait l’autorité du manager, mais sa capacité à instaurer une relation de qualité. Le pouvoir ne vient plus du statut, mais de la présence. L’influence ne découle plus du contrôle, mais de la compréhension.

Le management ne disparaît donc pas. Il se recentre sur ce qui en constitue la dimension la plus fondamentale : la relation humaine. Dans un monde complexe, instable et fragmenté, le manager reste celui qui permet à une équipe de tenir ensemble, de traverser les tensions et de trouver du sens dans l’action collective.

Ce n’est pas la fin du management.

C’est son retour à l’essentiel.

7. Bibliographie

• Deloitte. Global Gen Z & Millennial Survey 2023–2024. Deloitte Global, 2024.​

• Gallup. State of the Global Workplace 2022–2024. Gallup, 2024.​

• Boston Consulting Group. What Gen Z Really Wants From Work, 2023.​

• McKinsey & Company. The New Era of Talent (ou articles 2022–2024 sur la nouvelle ère du talent et le rôle des managers). McKinsey, 2022–2024.​

• Ibarra, H., Scoular, A.. The Leader as Coach. Harvard Business Review, novembre–décembre 2019, réédité et diffusé en 2020.​

• ANACT. Travail hybride : faut-il renouveler les pratiques de management ? Webinaire / ressource en ligne, 2022–2023.​

• Skillsday. Études et contenus pédagogiques sur le management situationnel et les compétences adaptatives, 2025.​

• Fasterclass. Ressources de formation sur le management adaptatif et la lecture des contextes, 2024.​

• Harvard Business Review. Articles sur Holacracy et les transformations organisationnelles chez Zappos, 2016–2022 (par exemple : analyses de la mise en place de l’holacratie et de ses effets).​

• Bernstein, E., et al. Beyond the Holacracy Hype: Self-Managed Teams in Business. Harvard Business Review, juillet–août 2016.​

• New York Times. Article sur Valve et sa structure « sans managers », 2021.​

• Passages Project. Adaptive Management: Learning and Action Approaches to Norms-Shifting Interventions. Passages Project Brief, 2021.​

• Études et sources sur le management et les compétences relationnelles

• ANDRH. Rapports et études sur l’évolution du rôle managérial et l’impact des compétences relationnelles, notamment autour de 2017.​

• Assessfirst. Publications et études 2025 sur les soft skills managériales, la prédiction de la performance et la rétention des talents.​